Hoe kan ik het met mijn collega bespreekbaar maken?
Wie kent het niet? Je wílt iets zeggen, maar je durft het niet. Je wéét dat je collega iets over het hoofd ziet, maar je durft daar niet over te beginnen. Dus, je houdt je mond. Zeker als je collega je ‘meerdere’, je baas is.
En, hoewel dat mateloos kan frustreren, voelt zwijgen op dat moment toch veiliger dan het ter sprake brengen. Althans, dat denk je. Bovendien, niemand is ooit ontslagen omdat hij zijn mond hield. Dus, waar maak je je druk om, toch?.......
Zwijgen is instinctief en voelt veilig; het biedt het voordeel van zelfbescherming.
Zoals de co-piloot van de KLM Boeing 747 die in maart 1977 op Tenerife op het kritieke moment zijn twijfels niet durfde te uiten naar zijn collega-gezagvoerder (die toch zoveel jaren meer ervaring had dan hij?!). Het gevolg van het zwijgen van de co-piloot is bekend: 583 doden.
Tja, zwijgen. ‘Veilig’?
Hoe komt het nou toch dat mensen zich niet durven te uiten, in een werkomgeving? Waarom durven wij vaak niet zaken met onze collega’s bespreekbaar te maken? Daar zijn in elk geval twee oorzaken voor aan te geven.
Ten eerste; wij hebben van tevoren al bepaalde gedachtes over de gegeven situatie. Gedachtes die wij geneigd zijn als ‘waar’ aan te nemen. Bijvoorbeeld: “Ik maak vast een domme indruk.” Of: “Als ik dat zeg dan verstoor ik de harmonie.” Mensen zeggen dan wel: NIVEA. Oftewel, Niet Invullen Voor Een Ander. Vaak blijken het namelijk zgn. irrationele gedachten te zijn. Gedachten die én niet kloppen én sterk overdreven zijn.
Wat je dáár aan kunt doen heb ik in een eerdere blog al eens besproken.
De Rationeel Emotieve Therapie (RET) kan je daarbij helpen.
Ten tweede, en daar wil ik in deze blog bij stilstaan, is er vaak (te vaak helaas) sprake van een gebrek aan, wat ‘psychologische veiligheid’ wordt genoemd.
Psychologische Veiligheid.
Is een werkomgeving voor jou veilig? Of ervaar je de werkplek als een angstcultuur?
Kun jij ‘falen’, fouten maken én die zonder enige terughoudendheid bespreekbaar maken met je collega’s? Of zorg je ervoor dat misstappen weggemoffeld worden, zodat je er niet op ‘aangesproken’ kunt worden?
Deel jij frank en vrij ideeën, ook al weet je zelf nog niet helemaal of ze wel deugen? Of houd je jouw ingevingen voor jezelf, om niet ‘uitgelachen’ te worden?
Voel je je thuis op je werk? Dan is er sprake van psychologische veiligheid.
Maar, vertoon je mijdgedrag waarmee je wilt voorkomen dat je collega’s slecht over je denken? Houd jij liever je mond? Dan is de werkplek kennelijk voor jou niet veilig. Net als het KLM-vliegtuig in 1977 voor de co-piloot.
Kun je daar iets aan doen? Ja!
Psychologische veiligheid op de werkvloer is in eerste instantie een verantwoordelijkheid van het management. Leidinggevenden kunnen namelijk zorgen voor een klimaat dat als veilig wordt ervaren. (Daar had de KLM-gezagvoerder uit mijn voorbeeld, Veldhuyzen van Zanten, kennelijk onvoldoende zorg aan besteed.)
Maar als je vindt dat er binnen jouw organisatie/team geen sprake is van een psychologisch veilig klimaat en je ervaart dat als belastend, dan kun je daar zelf ook wat aan doen. Dan loont het de moeite om dat aan te kaarten.
Misschien zijn er wel meer collega’s die met hetzelfde probleem zitten. Sla dan de handen ineen. Psychologische veiligheid is niet een persoonlijk probleem, het is een collectieve verantwoordelijkheid.
Of, misschien kun je zelfs gebruik maken van een (externe) vertrouwenspersoon?
Zolang psychologische veiligheid op jouw werkplek (nog) niet gerealiseerd is en je wilt daar zelf wat aan doen, hoe zou je dát dan het beste kunnen aanpakken?
Het antwoord is: geef commentaar, geef feedback, zeg de waarheid!
Feedback geven.
Met het geven van feedback geef je uiting aan jouw gevoelens. Dat ‘lucht’ so wie so op.
Daarnaast laat jouw feedback zien dat je betrokken bent bij degene aan wie jij feedback geeft. Dat kan de onderlinge band verstevigen. Een win-win effect dus.
Hoe geef je zodanig feedback dat het goed overkomt? Zodanig dat de harmonie niet verstoord raakt?
Daarvoor zijn 5 stappen te noemen. Ik zal ze hieronder langslopen.
1. Zeg wat je waarneemt maar vermijd interpretaties!
Zo heb ik eens tijdens een vergadering waarin ik iets naar voren wilde brengen, gezegd: “Ik zie dat je in je papieren gaat zitten bladeren, als ik het woord vraag”.
2. Controleer bij de ander of begrepen wordt wat je bedoelt. Want zonder begrip heeft feedback geven geen zin.
Dus: “Realiseer je je dat?”
(Als het antwoord “ja” is, ga dan door naar 3. Als het antwoord “nee” is, stop dan hier met het geven van feedback maar vraag of je de ander erop mag wijzen wanneer jouw constatering (in mijn voorbeeld het bladeren door papieren) zich weer voordoet. Dat zal vast wel weer een keer gebeuren. En, als zich dat inderdaad weer herhaalt begin dan gewoon weer bij 1. en zeg bij 2.: “Kijk, dát bedoel ik nu”.)
3. Zeg vervolgens welk effect het op jou heeft.
Dus: “Dat je in je papieren gaat zitten bladeren als ik iets wil zeggen maakt mij heel onzeker, waardoor ik me rot voel.”
4. Controleer ook dit bij de ander.
Dus: “Kun je je dat voorstellen?”
Als het antwoord instemmend is zal het ‘probleem’ in de meeste gevallen wel zijn opgelost.
Mocht het antwoord echter negatief zijn, dan kun je door naar 5. en een tip geven.
5. Tip.
Ik heb toen de ‘tip’ gegeven: “Zou je je documenten met rust willen laten, als ik iets in de vergadering wil zeggen? Daar help je mij mee. Wil je dat doen?”
Als je zó feedback geeft ben je open, eerlijk en hou je het bij jezelf. De ander hoeft zich niet ‘aangevallen’ te voelen.
Én, zo help je het proces van psychologische veiligheid ook een stapje in de goede richting. Want als je collega naar jou luistert, dan voel je je ook vrij om te vertellen wat je kwijt wilt.
Samengevat: Hoe maak ik het bespreekbaar met mijn collega?
Als je aanloopt tegen een sfeer van psychologische onveiligheid, waardoor je niet alles durft te zeggen wat je wilt, maak dat bespreekbaar. Want niets is zo frustrerend als een werkomgeving waar je steeds op je hoede moet zijn. Waar je iedere ochtend met buikpijn naar toe gaat.
Kom jij niet in beweging, dan blijft alles bij het oude.
Leidinggevenden zou ik in dit verband willen meegeven dat teamleden zoveel beter kunnen presteren als ze zich veilig voelen. En de organisatie als geheel wordt daar ook nog eens veel beter van. Bovendien loop je als manager dan geen goede ideeën meer mis. Als mensen zich vrij voelen om zich te uiten, dan hoor je veel meer!
En, last but not least, van ‘opgebiechte’ fouten kan alleen maar geleerd worden!
Tot slot nog een tip aan deze managers en leidinggevenden: Geef zelf ook eens een fout(je) toe, die je zelf hebt gemaakt. Het doet geen pijn en het tast je gezag niet aan. Wat het wél doet; het geeft je mensen een gevoel van: Respect!